执 行 力 万 岁 ！

执行力无疑是二00三年全球最流行的管理话题，在中国大江南北也掀起了一阵执行力学习的浪潮；各界专家学者也各尽所能锤炼独家观点，培训教材也五花八门、汗牛充栋；然而，当大家都在高呼“执行力万岁!”的时候，事实上大多数人似乎也没有学到什么东西，更不知道如何将其所学，应用于自身企业的经营与管理当中。

笔者熟识的浙江省内某民营企业家为了组织中层干部前往上海学习，甚至不惜全厂停产三天的局面；一年时间过去了，再次见到该企业老总，当他提及此事时，向笔者大吐苦水“不学习还好，学习之后非但质量没上去，部门之间扯皮现象反而更严重”。言下之意是----只是浪费时间、金钱罢了！具体原因为何？为何我门的员工学习总是“现场激动、会后感动、进车间一动不动”我们的企业管理到底出了什么问题？笔者试图从一位专业管理顾问，结合在海峡两岸从事二十五年的企业管理经验，针对企业执行力问题，提出个人的部分理论观点，与企业界精英贤达们来共同探索，为何中国企业普遍执行力低下，又该如何在短期内来提升我们企业的执行力呢？首先，让我们针对某些培训大师所提的执行力观点，来进行仔细的推敲与验证吧！

 

似是而非的理论 

三分战略、七分执行

中国员工素质差，所以没有执行力

只要员工有激情，企业就有执行力

 

三分战略、七分执行乍听之下似乎蛮有道理，各位应该还记得几年前曾风靡一时的闽南语歌曲“爱拼才会赢” ；台湾成功学激励大师们的教条“努力一定会成功” 。这些似是而非的道理是否值得咱们深层次的来推敲？爱拼真的一定会赢吗？我想假如方向、方法错误，拼到流血流汗也肯定不会赢；再者，努力一定会成功吗？未必！如果战略错误、方法不当，无论你再多么努力，也注定不会成功。如果这些道理的假设前题是成立的话，那就意味着穷人家的父祖辈都是不努力的，否则怎么会穷呢？反之，台湾的王永庆、香港的李嘉诚等富豪，会如此富有，难道真的是努力异常，贪早摸黑，连打一场高尔夫球的时间都捨不得吗？笔者因为常年从事企业家的贴身顾问，其中也不乏成功的富商巨贾，若仔细的探索他们成功的道理与规律，不难发现他们成功的背后靠的反而是战略制定的智慧和战略流程管理的执行力，而不是眼下大家所谈论微观的执行力；“努力一定会成功”这些简单的道理拿来鼓励鼓励年轻人尚可，如果拿来教育企业家或管理者，那可真是一种毒害教育，搞不好将企业带往失败的境地！

众所周知，商战的博弈靠的是财力资本与智慧能量的较劲；因此，企业最高领导所做出的每一个战略决策除了攸关企业的生死存亡之外，也将影响到一大批员工的职业生涯，甚至牵涉到上游供应商的货款债务问题；可见，当我们在大谈执行力之前应该先检阅一下高层领导的战略制定流程管理能力，而不是倒果为因的先检验员工是否具有执行力，一个再优秀、再有执行力的员工，哪怕是双博士学位的海归派，只要投身在一个方向错误，不可执行的企业战略中，无论你左看或右看总觉得这些员工越看越苯，越看越没有执行力！

 

中国有句古话“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣！”，已经明确的指出战略与执行之间前后顺序孰重孰轻的道理；若以“知行合一”来解释执行力的话，那则更为贴切易懂了；一个人如果“知而不行”顶多是称之为懒散，反之，如果“不知而行” 那可不是用一句莽撞即可轻易带过，是一种万分危险的举动；可见，经营者对战略方向的把握对企业经营的成败起到至关重要的关键，因此，从企业经营的角度来考量的话，”三分战略、七分执行“，应该倒改为“七分战略、三分执行”才是合乎理论逻辑的。如果战略错误可以靠员工的执行力来扭转战略，那除非你的企业规模是家杂货店，今天卖青菜不行，明天马上掉头卖鸡蛋，否则，三分战略、七分执行的理论是有点站不住脚的。再者，我们以下列举这些企业也将幸免于难，不至于走上全军覆没的境地。

 

二十世纪九十年代初，韩国的现代、大宇、SK—等集团在带有政治水份的发展战略中，盲目从事多元化扩充，产业跨度之大令人胆战心惊，生产产品真可谓五花八门，上从计算机芯片，下至食品的土豆片，甚至砸下几亿美金开始着手生产计算机芯片，当发现计算机芯片搞不过英特尔时，想掉头改行生产土豆片，请问！这些设备真的能用来生产土豆片吗？员工的执行力能把厂房、设备全部改造吗？可见，战略流程管理当中必须掌握最重要的两个要素，一是，方向时机对吗？二是，策略方法可能执行吗？因此，一个战略的制定过程如果连纸上作业、沙盘推演都无法生动演译，一味的告知员工“努力执行一定会成功！”简直是要员工去打一场毁灭性的战役一般。

为何在这点认知上会有如此巨大的出入呢？应归结为多数人对企业战略的内涵及其重要性认识不足所致，且用一下笔者个人为企业做战略分析的模板来作个简要的测试分析，透过战略四个象限的体现，便可明朗些许：

战略正确 + 执行有力 = 迅速发展

战略正确 + 执行不力 = 缓慢成长

战略错误 + 执行不力 = 缓慢死亡

战略错误 + 执行有力 = 快速死亡

 

各位应特别留意第四象限，如果领导的战略错误加上一群有执行力的员工，企业肯定快速死亡；正如二次大战的日本，在军国主义气焰高涨的错误战略指导下，加上一群具有高度执行力不怕死的军阀，最终将日本带往失败的绝境，这跟企业的经营不正是同样的道理吗？颇值得诸位企业经营者引以为戒。

 

企业第一力、没人可顶替

-------老总的执行力-------  

企业是个有机的组织体，从管理层级来看的话，大致可分为高、中、基层，三个管理层级，在企业当中到底谁该具备执行力？应该可以理解为“三者皆重、各有侧重” ，一个企业高层领导的执行力应该側重在哪些方面呢？在“执行力EXECUTION”这本书中作者拉里、鲍西迪提到了三点，战略流程管理、运营流程管理、人员流程管理，笔者倒认为如果再加上一点，“文化流程管理” 将表达的更全面也更贴切，因为常言道：老总的思路、决定企业的出路。按此话逻辑推理应得出以下结论：

 

        老总的思路、决定企业的机制

        企业的机制、决定员工的素质

        员工的素质、决定员工的思路

        员工的思路、决定企业的出路

综观中国民营企业多数从夫妻档家庭作坊起步，加上职业经理人体制的不成熟、中层干部的能力模型尚未成形，因此，我们可以理解，现阶段民营企业老总个人执行力的强弱，自然决定了企业一大半的命运，所以老总该具备什么样的执行力更值得我们的关注及强调。其中最关键的应属战略流程管理、运营流程管理两大执行力。

 

何谓战略流程管理

案例：希望集团总裁刘永好的战略流程管理

------论证再论证、奖励再奖励-------

中国首富希望集团总裁刘永好，有次受邀至北大演讲，席中有位学生问道“刘总裁，请问你年轻时做事会不会一手遮天 ？” ，刘总裁笑答曰：年轻时确实常犯一手遮天的毛病，但是后来我自己意识到这很不好，于是开始强迫自己调整，刚开始觉得很彆忸，最后我想出一个方法，尤其是制定企业战略的重大决策时，我将任务全部下放到各职能部门，由他们全权负责策划，策划完成公司给予一定的奖励，公司的其它部门有权针对此策划方案进行多次论证，每找出一个瑕疵点又发给多一倍的奖金，几个循环转下来之后，整个企业集团内部已经再也找不出有任何盲点，再聘请教授、专家、顾问到公司论证，他们如果能够从中又找出问题点，会再送给他们更高的奖励，这些年来我用这个方法来防止我个人的独断，取得很好的效果，我们跨行业进行多元化经营的投资案，很少有失败的案例。

 

各位看完这段案例应该有所触动，且能意会战略流程管理的内涵吧！企业战略流程管理是从战略制定到战略实施的整个过程进行全方位的执行管理，而战略制定前期对战略方向、内外部环境、自身实力进行科学、严谨、客观的论证，其中当然包含对如何执行？是否可执行？谁来执行？等一系列问题一丝不苟的进行论证再论证，这是实现企业战略目标的基本处事态度；因此，我们可以理解为执行是战略不可分割的一部分，战略与执行是不可分开来看待的，而执行更是实现企业战略目标的唯一工具。

 

何谓运营流程管理

就企业管理而言，执行就是运营的全过程，因此，一个企业执行力的体现过程如果根据理论力学原理来比喻的话，企业执行力是一个整体的概念，表现的是“合力” ，其方向与大小是由构成该合力的各分力（即各职能部门、业务单元、组织人员）共同所合成的集体力量来决定的，一旦有所分散，便形成企业内耗，根据笔者多年的观察发现，当前中国企业面对的最大敌人既不是外企，也不是内企，反而是企业自身的内耗；为何企业一扩大内耗自然来？这点倒值得我们再静下心来仔细研究研究了！

   

“执行力EXECUTION”书中所提及的运营流程基本上是以西方企业建全的管理平台为基础的，所以很少提及企业的运营平台，它应该包含哪些元素？应该如何来掌控企业的运营全过程，恰恰这是当前中国企业最薄弱的一环，难怪多数读者看完后，好象很难跟我们的企业现状挂上钩，甚者，还感觉好象没有学到什么东西；笔者二十五年来一直从事企业的经营顾问，必须交给企业的成绩单，永远离不开战略正确、执行有力这两大任务，因此，在企业内部进行执行力的实践与研究，并非去年才开始跟风依样画葫芦的。

企业执行力是一个系统，该系统应可分为组织结构、决策机制、奖罚制度、信息系统、流程体系、文化建设等六大系统，企业的执行力高低，基本上是由以上六大系统的机制建设完善程度来决定的，而不是某个人或某个员工的个人能力、态度就能轻易动摇和左右的,这六大系统的建设正是中国企业首先要修炼的第一项基本功，与国际先进优秀企业相比，这才是我们企业管理中相对较薄弱的一环，有待咱们努力提升的目标。

 

企业执行不力综合症

---------断层危机-------------

 

如果将企业执行不力的现象作个归纳，基本上可以用“断层危机”“递减效应”八个字来概括它，相信以下现象你应该不陌生吧！它正是束缚企业发展，磨灭企业活力，蚕食企业根基的深层次谜底，只要你能大刀阔斧一气将其铲除，管理其实很轻松，有效执行自然来。

 

战略意图不明  （上情下不达）-----理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）

奖励方法不当  （提成害死人）-----系统、部门断层（利益当头、管他死活）

组织结构错位  （权责利模糊）-----权利、责任断层（命令交叉、人人有责）

流程系统紊乱  （推拖拉当道）-----前后、顺序断层（多做多错、不做不错）

考核体系松散  （大锅饭万岁）-----任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）

培训本末倒置  （激情当技能）-----心态、专业断层（激情有余、技能不足）

 

企业组织当中的部门与个人永远是为达成企业的目标使命而执行的；然而，执行系统是否能有效运行，则需要依靠软性载体来支持，上面所提到容易形成断层的部份如：理念、目标、部门、系统、权利、责任、前后、顺序、任务、绩效、心态、专业等，即是所谓的软性载体，它们个个就象一颗颗珍珠般，必须靠一根不起眼的线把它们给串起来，才能成为一串值钱的珍珠项链，而企业的执行力系统正如这串穿了线的珍珠，只要这根不起眼的线索一断，企业的所有部门、人员就象珍珠般灑落一地，整个执行系统将立刻形成断层乃至瘫痪。因此，能将每个部门、人员紧密串起来的这根线，便是企业管理的“机制” ，机制体系设计的好坏，将决定你企业执行力的高低，甚至还影响着企业的命运。说穿了企业的机制就是企业的环境，环境育人、人造环境，这才是管理的真缔，为何日本企业靠一个5S的推动，能将员工的素质和企业的竞争力提到国际水平的高度；而国内的海尔集团能靠一套赛马机制，宛如海纳百川广纳贤才；可见机制标准化建设，才是强化企业管理的基本功，也是企业领导的第一项修炼。

 

无规矩就不成方圆    无标准就不能执行

关于战略与执行的权重关系，如果套用毛泽东的名言：实践是检验真理的 唯一标准，应该可以得出以下结论：

 

实践（执行）是检验真理（战略）的唯一标准

执行是检验战略的唯一标准，

标准是检验执行的唯一工具

 

从以上理论得出凡是没制定标准的事务，就无法检验执行力的高低，何况企业的经营永远是以利润和数字论成败的；因此，组织结构、决策机制、奖罚制度、信息系统、流程体系、文化建设等六大系统的标准制定，简而言之，便是企业管理机制标准化建设的重点工程，从标准化建设的水平与高低，便可判定你的企业是否具有执行力和竞争力；我们常发现多数企业在这方面的建设明显欠缺，让企业员工在一种无标准、无规则的状态下进行业务活动，自然产生以下各种执行不力的现象：

 

部门之间扯皮不断      生产品质好象可以 

作业流程因人而异      制度解释似是而非

绩效考核受到挑战      用人高喊德才兼备

    

相信以上现象仍旧大量存在我们的现实企业管理当中，这些问题发生的原因真的是中国员工素质差呢？还是企业自身的执行体系有问题呢？

 

我在企业界最常听到的一句话-----

中国员工素质差，所以没有执行力

 

企业执行力低下，跟员工素质高低真的有很大直接相关性吗？在此，个人倒要替企业的管理干部和广大员工说句公道话，这种推理似乎有点一根竹竿打翻一条船，以偏盖全之嫌；那笔者不禁要反问，跟泰国、越南、菲律宾、柬埔寨的员工相比，中国员工的素质真的比他们差吗？我相信诸位读者不会认同这种观点才对，到目前为止在上述地区投资的日本、美国、德国和跟笔者有合作关系的台湾企业也为数不少，完全聘用当地员工，奇怪的是大部分企业都能发挥执行力，赚进大把钞票，问题到底出在哪里呢？让我们再来看一下到国内投资的跨国企业及台资企业，如统一集团、顶新集团（康师傅）、旺旺食品等企业均一致认为国内人才济济，执行能力也很好，而且各公司最短在二年内基本上完成管理机制的标准化建设，並且已经实现人才本土化，台湾派来的干部为数甚少，在国内均能名列前矛，获取可观的利润，具体原因为何？你想知道根本原因吗？笔者认为你的管理标准化建设有问题，而不是中国员工素质差。这些例证告诉了我们一个道理：

 

优秀的企业有一个共同的特质-----管理标准化

不良企业也有一个相同的特征-----管理无标准化

管理无标准化 = 乱

乱源才是效益低下，员工流动不断的真正原因。当前企业大呼优秀人才引进难的同时，试想，如果你的企业不在以上六大系统下点苦功夫，只能用一句“无序”来形容你的企业管理，再优秀的员工也干不了多久便溜之大吉；加之，中国民营企业特色的家族色彩、亲情交错的法人治理结构，更加劇了管理的“乱局” ，即便有搭建以上六大执行系统，最后也只有以“白搭”的结局告终。

由此得知，管理机制标准化建设的薄弱，才是执行力低下，乱源形成的根本原因，怎能怪罪到中国员工素质差的头上来呢？何况素质高低本无衡量标准，任何企业管理模式、任何企业文化，都是建立在一个国家的传统文化之下的产物；反之，一个有能力搭建以上六大执行系统的企业，才有可能实现跨国经营、实现管理无边界，到任何省份、任何国家投资都能盈利，这才是企业管理的真功夫，一种管理的最高境界。

诸位读者或许要问，那又如何才能建设好以上六大执行系统呢？如何才能使其成为管理机制的标准化呢？首先，我们必须要有一个心里凖备-----耐烦！

此话何来？根据笔者常年观察，欧美、日本优秀企业的经营管理者，並没有比我们高明多少，他们只赢我们一点------不怕烦！

在现实的企业管理中恐怕没有比用心去建设以上这六大执行系统更烦人的事了，不信！请你不妨试一试吧！先让以上六大系统形成基本框架，再导入企业逐步递进实施，直到形成企业自身“标准化”的管理机制。但事实反映企业实施的结果大多数是失败的，光是流程优化这一系统就够你忙个一年半载的，其难度在于系统的设计需要具备高度的科学性、专业性、知识性、务实性，并非随意拍脑门，土法炼钢就能达成目标的。于此又替我们揭开了另一个谜底，为何西方知名咨询公司的收费标准动辙千万以上，是有其理由依据的，但我们又想支付这么高额的咨询费用怎么办？

没问题！我们靠自己来锤炼吧！笔者教你几招或许真能替你省下一千万呢？首先诸位读者或许要问何谓“机制标准化” ？请看以下案例便知真象：

 

案例：麦当劳的第一个集装箱

一九八四年，美国麦当劳第一家快餐店即将在台北开张，开张数月前第一批员工招聘就绪并做完相应培训，听说美国总公司要运来第一个集装箱，当天员工们兴奋不已，心想终于可以一睹原装“汉堡包”的风采啦！大家左盼右盼好不容易到了晚上九点，集装箱终于抵达公司门口，全员兴高采烈蜂拥而上，迫不及待的从车上搬下第一个纸箱，打开一瞧满脸狐疑，怎么不是汉堡包，定神细看竟然全是“执行标准”（包括：标准作业指导书 STANDARD OPERATION PROCEDURE、门把手、地板砖、镜子、桌子、椅子、纸杯、吸管、衬衣、裤子、头帽--------等每一种各一个“标准” ），第二天开始大家才知道这下可惨了！要接受严格的动作“改造”---从待客笑容、拖地板、扫厠所、炸薯条、烤汉堡、倒口乐---天呀！怎么每一个动作都有“标准” ，就连笑的嘴型、表情的标准都要培训好几天。

“我还以为用帮我妈妈做家务那一套就管用呢！”有位员工事后如此描述着。

看完以上案例，各位应该有所触动和了解，何谓“管理机制标准化” ，你的企业已经建设完成了吗？接下来让我们来思考以下几个问题：

假如你的公司要到美国、日本、欧洲投资设厂，或者到其它省份开连锁店,请问你有哪些“标准”可以运过去？

按当前我们企业管理的基础和习惯，如果没猜错的话，因为平时管理基础薄弱，大概一下子也整理不出太多的“标准”可以运过去，即便有一些“标准” ，按过去管理的习惯，也顶多装在自己最信任那个人的“脑袋瓜里”随身拖运就可以了，基本上还用不着集装箱，听起来有点可笑，但事实不也正是如此吗？

假如跟欧美、日本企业相比，台湾企业的管理标准化建设又是什么水平呢？

请看以下案例便知分晓：

 

案例：*** 电脑股份有限公司  总经理在大陆的执行标准

１、采购部采购手续  （铁的标准） 总经理亲自审批

货比三家   （或比六家）

比什么？----比品质、价格、交期、付款条件、管理水平、夫妻感情—等

２、业务经理聘任手续  （铁的纪律）  总经理前往家访

访什么？----访双亲、爱人、小孩、家教、背景-----等。

３、副总解聘手续      （铁的规矩）  总经理亲自移交

交什么？-----交帐目、印信、密码、钥匙、客户-----等。

４、员工家有丧事       （铁的准则）   总经理前往追悼

悼什么？-----慰问、参拜、送香奠、拢络人心--------等。

 

总经理应按以上执行标准的模板表格执行，並于每日将详细报告以传真或电子邮件发回台北总公司由董事长亲自审批。

到底采购标准是货比几家？比什么东西？为何连供应商的夫妻感情也要比？

为何业务经理聘用之前总经理须要亲自前往家访？访他双亲、爱人、小孩、看看待客之道、诸如家教之类等，到底有何用途呢？

为何要解聘一为副总经理必须亲自移交，总共应该移交哪些东西？

为何员工家有丧事总经理必须亲自前往追悼？目的为何？

      

为何台湾企业会把这些看来不起眼但又很重要的事项列为总经理的执行标准？还列入绩效考核？这就是我们前章节所提到的“机制标准化”建设的过程，按多数企业的惯性思维总认为上面列举那些事，身为总经理者应该会主动去做，而且还知道这样做的目的和获取的信息有什么用处？跟企业经营兴衰有何关联性？因此，也就不会想要把它形成规范与标准。从这一点切入，让我们再来思考下一个问题：

 

为何西方企业常换CEO， 公司仍然屹立不摇？

为何我们企业干部一离职，公司就地震或瘫痪？

为何中餐厅老板多数不敢开除作怪的大厨师？

 

以上现象归根结底只有一个原因------你的管理没有标准化

因为你企业的管理标准和技术标准是建立在某些人的脑袋瓜里而已，並没有沉淀为公司的知识，进而转化为全员学习的教材，最后还弄得神经兮兮，唯恐高手不干，为了留住这些“大内高手”实在也想不出比送给他们股份更好的方法，股份一送总算平静了一阵子，十年转眼一过，企业也发展到了一定规模，复杂的问题又来啦，当年的“大内高手”怎么今天看来除了手上那些股票还有点增值外，知识和观念根本就没增值，样样比不上当今的大学生不打紧，还成了董事会里头的决策一员，不仅影响决策品质，甚至还成了企业成长的绊脚石，害得企业创始人的老板们个个心里挺不是滋味的，拔苗助长嫌太慢，立马辞退捨不得，这种奇怪现象在中国民营企业里真是屡见不鲜。为了解决这类头痛问题，唯有借助于“管理机制标准化”的威力，才有可能让你实现能者上、平者让、庸者下的世代交替，完美的平稳过渡。

为何跨国企业不存在这类问题呢？因为他们深刻认识到企业员工永远是要流动的，这是一种企业经营的自然生态，员工离职不可怕，是他要离开时能留下什么知识给公司最重要，因此，他们狠抓知识管理，无论多困难、多复杂的技术全部要转化为公司的无形资产，全部量化成标准作业指导书，唯有如此才可能实现“名师出高徒” 。反观我们的企业管理，人一走，技术资料、客户资料全部装在脑袋瓜里一并带走，知识管理的执行不力，无形中给人力资源的管理带来一定的难度，难怪中国一直有“祖传秘方” 这贴灵丹妙药；也有“教会徒弟饿死师父”这句名言，看来我们企业的知识管理已经到了非下猛药不可的阶段了！

另外，我们的法人治理结构也一直存在着先天性的缺陷，所有权与经营权纠缠不清，经营者与管理者的权责利界定模糊，管理者功高震主，权欲膨胀，这些现象也都是企业执行力不彰的罪魁祸首；在国外哪有打工还能打到董事会里边去的，能力再强顶多赚得高薪、别墅、汽车也就不得了，资本运作永远是投资者与资本家的事，你可曾听过在王永庆、李嘉诚旗下打工，还打到变成他们两人的股东吗？

这些例证是要告诉我们企业经营的规律，永远是“长江后浪推前浪、一代新人换旧人” ，除非你不想让企业永续经营，成为百年老店，否则，你得赶快着手建设管理机制的标准化，达到如麦当劳这种标准化的水平，谁来负责管理都一样，谁耍大牌不干了好象也没感觉，一个箩卜一个坑，用一群平凡人造就一番大事业，这才是我们身为企业最高领导人应该观注学习的“企业执行力系统”工程。

 

执行力的源泉

--------管理机制标准化-------

 

综上所述，企业执行力来自于运营系统化的建设，运营系统化则来自于管理机制的标准化，正如“无规矩则不成方圆” ，“无标准则不能执行” ，当前尚有多数企业仍停留在“凡事以人为本、就是不建标准” 的人治管理阶段，但也有不少优秀企业已经朝着标准化的道路在迈进；前阵子笔者路过浙江台州某企业门口，看见在厂房高墙上悬挂着斗大的七个字，“制度大于总经理” ，说得好! 这就意味着我们的经营理念、经营环境已经在发生变化，“职位只是短暂的、机制才是永远的” ，人是要随时接受企业考验的，但是，有权决定能者上、庸者下的还是代表企业最高权利机构的“机制标准” ，组织中的任何成员均须遵守，无论总裁的战略制定、品质标准、作业程序、用人标准，升迁体系，纪律准则----等，一律按照企业的“自定标准”执行，非经企业的法定程序修改，无论你的职位多高均无权逾越“标准”。切记！“主管的背影是部下学习的榜样” ，如果你身为主管而你又不遵守“男性员工必需每天把胡须刮干净”的制度，相信几个月后你的公司里肯定会多出好几位，蓬头垢面，乱须满腮的同事，这就是“上行下效”的威力；总之，执行力也是要靠这种“上行下效”的效应来实现的。

全球优秀企业的管理者们如：美国通用的杰克、韦尔奇、青岛海尔的张瑞敏、远大空调的张跃—等，到底他们每天都在执行什么？基本上应可归纳为（1）建机制（2）定标准（3）当教练（4）做裁判，企业的执行力系统是需要靠全体管理者共同来建设并加以遵守维护的。

因此，当一个企业由领导带头先“建机制、定标准、当教练、做裁判” ，再以身作则，影响中层干部，领导班子全体做到上行下效的时候，我们将可以高举双手，大呼“执行力万岁！”

 

                                  钟 威 廉

                                  二00四年八月于浙江杭州